PERENCANAAN
TRANSISI DAN DUKUNGAN
Mengingat pentingnya layanan transisi dengan benar ke dalam lingkungan hidup,
tidak mengherankan bahwa salah satu proses kunci dalam fase ini melibatkan perencanaan
semua kegiatan secara menyeluruh dan memastikan bahwa semua sumber daya yang
diperlukan tersedia dan jika diperlukan. Input kunci untuk perencanaan transisi
adalah paket desain layanan, yang berisi semua detail yang relevan tentang
perubahan tersebut. Meskipun tidak bertanggung jawab atas perencanaan kegiatan
secara rinci dalam perubahan atau rilis individual, perencanaan dan dukungan
transisi memiliki cakupan luas yang meliputi:
• menetapkan kebijakan, standar dan model untuk kegiatan dan proses transisi
layanan;
• mengawasi kemajuan perubahan besar melalui semua proses transisi layanan;
• mengkoordinasikan dan memprioritaskan sumber daya untuk memungkinkan beberapa
transisi dikelola tanpa konflik;
• penganggaran untuk persyaratan masa depan untuk transisi layanan;
• meninjau dan meningkatkan kinerja perencanaan transisi dan kegiatan dukungan;
• memastikan bahwa transisi layanan dikoordinasikan dengan manajemen program
dan proyek, desain layanan dan kegiatan pengembangan layanan.
TUJUAN, TUJUAN, DAN NILAI
Tujuan dari proses ini adalah untuk merencanakan dan mengkoordinasikan transisi
layanan dan sumber daya yang diperlukan.
Tujuan dari perencanaan dan dukungan transisi adalah untuk:
• merencanakan dan mengoordinasikan sumber daya untuk memastikan bahwa
persyaratan strategis yang dirancang tercapai dalam operasi;
PERENCANAAN
TRANSISI DAN DUKUNGAN
• mengoordinasikan kegiatan-kegiatan transisi di seluruh proyek, pemasok, dan
tim layanan;
• memastikan layanan baru atau diubah diperkenalkan dalam anggaran, tepat waktu
dan dengan kualitas yang tepat;
• memastikan bahwa arsitektur baru, teknologi, proses dan metode pengukuran
diimplementasikan dengan benar;
• memastikan bahwa kerangka kerja umum dari proses yang dapat digunakan kembali
standar dan sistem pendukung diadopsi oleh semua orang;
• memberikan rencana yang jelas dan komprehensif yang memungkinkan pelanggan
dan proyek perubahan bisnis untuk menyelaraskan kegiatan mereka dengan rencana
transisi layanan;
• mengidentifikasi, mengelola dan mengendalikan risiko, meminimalkan
kemungkinan kegagalan dan gangguan di seluruh kegiatan transisi;
• melaporkan isu-isu transisi layanan, risiko dan penyimpangan kepada pemangku
kepentingan yang tepat dan pembuat keputusan;
• memantau dan meningkatkan kinerja kegiatan transisi.
Sebagian besar nilai berasal dari perubahan individu atau layanan baru yang
digunakan. Perencanaan transisi yang efektif memungkinkan penyedia layanan
untuk mendukung perubahan bersamaan dan memastikan koordinasi kegiatan dan
sumber daya yang efisien di berbagai proyek dan tim.
KEGIATAN UTAMA
Output dari fase desain layanan adalah paket desain layanan (SDP), yang
mencakup banyak informasi yang diperlukan oleh tim transisi layanan. Ini
termasuk:
• piagam layanan, yang menjelaskan utilitas dan garansi yang diharapkan;
• menguraikan anggaran dan skala waktu;
• spesifikasi dan model layanan;
• desain arsitektur yang dipilih, termasuk setiap kendala yang diketahui;
• definisi dan desain setiap rilis spesifik;
• bagaimana komponen layanan akan dirakit dan diintegrasikan ke dalam paket
rilis;
• rencana pelepasan dan penerapan manajemen;
• kriteria penerimaan layanan.
Tahapan siklus hidup transisi layanan
Setiap SDP harus menentukan tahapan siklus hidup untuk transisi layanan ini,
dan pergerakan melaluinya harus tunduk pada pemeriksaan resmi (seringkali
sebagai ‘gerbang kualitas’) terhadap kriteria entri dan keluar yang ditentukan.
Tahap-tahap umum mungkin termasuk:
• memperoleh dan menguji item konfigurasi baru (CI) dan komponen;
• membangun dan menguji komponen;
• uji peluncuran layanan;
• uji kesiapan operasional layanan;
• penyebaran;
• dukungan awal kehidupan;
• meninjau dan menutup transisi layanan.
Mempersiapkan transisi layanan
Kegiatan persiapan transisi layanan meliputi:
• meninjau dan menerima masukan dari tahap siklus hidup layanan lainnya;
• meninjau dan memeriksa kiriman input (misalnya, mengubah proposal, SDP,
kriteria penerimaan layanan dan laporan evaluasi);
• mengidentifikasi, meningkatkan dan menjadwalkan permintaan untuk perubahan
(RFC);
• memeriksa bahwa baseline konfigurasi dicatat dalam sistem manajemen
konfigurasi (CMS) sebelum dimulainya transisi layanan;
• memeriksa kesiapan transisi.
Merencanakan transisi layanan individual
Rencana transisi layanan menjelaskan tugas dan aktivitas yang diperlukan untuk
melepaskan dan menyebarkan rilis ke lingkungan pengujian dan ke dalam produksi,
termasuk:
• lingkungan kerja dan infrastruktur untuk transisi layanan;
• jadwal tonggak, tanggal serah terima dan pengiriman;
• kegiatan dan tugas yang harus dilakukan;
• staf, persyaratan sumber daya, anggaran dan skala waktu di setiap tahap;
• masalah dan risiko yang harus dikelola;
• lead time dan kontingensi.
Perencanaan
terpadu
Perencanaan dan manajemen yang baik sangat penting untuk penyebaran rilis yang
sukses ke dalam produksi di seluruh lingkungan dan lokasi terdistribusi.
Penting untuk mempertahankan serangkaian rencana transisi terpadu yang terkait
dengan rencana tingkat yang lebih rendah, seperti rencana rilis dan tes.
Rencana ini harus diintegrasikan dengan jadwal perubahan dan rilis serta
rencana manajemen penerapan. Menetapkan rencana kualitas yang baik pada
permulaan memungkinkan transisi layanan untuk mengelola dan mengoordinasikan
sumber daya transisi layanan (misalnya alokasi sumber daya, pemanfaatan,
penganggaran, dan akuntansi).
Meninjau rencana
Semua rencana harus ditinjau ulang. Jika memungkinkan, unsur kontingensi harus
dimasukkan berdasarkan pengalaman, termasuk pengetahuan tentang variasi musiman
dan
PERENCANAAN
TRANSISI DAN DUKUNGAN
faktor geografis, daripada mengandalkan pernyataan pemasok. Ini berlaku bahkan
lebih untuk pemasok internal di mana tidak ada kontrak formal.
Sebelum memulai peluncuran, peran perencanaan transisi layanan harus
memverifikasi rencana dan memeriksa apakah sudah diperbarui, telah disetujui
dan disahkan oleh semua pihak terkait, dan menyertakan semua detail yang
relevan (tanggal, pengiriman, dll.). Juga perlu untuk memeriksa bahwa semua
biaya, dan aspek organisasi, teknis dan komersial telah dipertimbangkan dan
bahwa risiko keseluruhan telah dinilai. Item konfigurasi perlu memeriksa
kompatibilitas satu sama lain dan lingkungan target. Orang-orang harus memahami
dan dapat mengimplementasikan rencana. Akhirnya, pemeriksaan harus dilakukan
untuk memastikan bahwa tidak ada perubahan bisnis atau desain yang membuat
rilis tidak pantas.
Memberikan dukungan proses transisi
Kegiatan utama meliputi:
• menyediakan, atau mengatur agar tersedia, saran dan bimbingan yang relevan
untuk tim proyek dan mereka yang melakukan tugas-tugas mendasar;
• administrasi untuk mengelola perubahan transisi layanan dan perintah kerja,
masalah, risiko, penyimpangan dan keringanan, dukungan untuk alat dan proses
transisi layanan, serta kinerja;
• mengelola komunikasi dengan melaksanakan rencana komunikasi yang
mendefinisikan tujuan komunikasi, pemangku kepentingan yang ditetapkan, konten
untuk setiap jenis, frekuensi (yang dapat bervariasi untuk setiap kelompok
pemangku kepentingan pada tahap yang berbeda), format (buletin, poster, email,
laporan, presentasi, dll. ) dan seberapa sukses akan diukur.
Pemantauan
dan pelaporan kemajuan
Kegiatan transisi layanan harus dipantau terhadap niat yang ditetapkan dalam
model transisi dan rencana untuk memastikan kesesuaian. Laporan manajemen
tentang status setiap transisi akan membantu mengidentifikasi ketika ada
variasi yang signifikan dari rencana sehingga, misalnya, manajemen proyek dan
organisasi manajemen layanan dapat merespons dengan tepat. Rencana transisi
mungkin memerlukan perubahan untuk membawa mereka sejalan dengan kenyataan yang
telah berubah sejak desain. Ini tidak sama dengan desain buruk atau kesalahan
dalam memilih model transisi, tetapi hanya merupakan cerminan dari lingkungan
yang dinamis.
Pemicu,
masukan, keluaran, dan antarmuka
Pemicu utama untuk merencanakan transisi tunggal adalah penerimaan perubahan
yang sah, meskipun perencanaan jangka panjang dapat dipicu oleh penerimaan
proposal perubahan. Penganggaran untuk persyaratan transisi masa depan akan
dipicu oleh siklus perencanaan anggaran organisasi.
Input utama akan berupa paket desain layanan, yang mencakup definisi paket
rilis dan spesifikasi desain, rencana pengujian dan penerapan, dan kriteria
penerimaan layanan (SAC).
Outputnya adalah strategi transisi, anggaran dan serangkaian rencana transisi
layanan terpadu.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN
LAINNYA
Perencanaan dan dukungan transisi memiliki antarmuka untuk program dan tim
proyek, dan pelanggan, serta hampir setiap bidang lain dari manajemen layanan
termasuk:
• manajemen portofolio layanan (SPM) dan manajemen permintaan, yang harus
memberikan informasi jangka panjang tentang proposal masa depan dan kemungkinan
kebutuhan sumber daya;
• SPM dan manajemen hubungan bisnis, untuk membantu mengelola komunikasi dua
arah yang tepat dengan pelanggan dan kegiatan perencanaan strategis;
• semua bidang desain layanan, meskipun ini terutama akan melalui kontribusi
mereka untuk paket desain layanan;
• manajemen pemasok, untuk memastikan bahwa kontrak yang sesuai sudah tersedia;
• proses transisi layanan lainnya yang dikoordinasikan oleh perencanaan dan
dukungan transisi;
• operasi layanan berfungsi untuk mengkoordinasikan pilot, serah terima dan
dukungan kehidupan awal;
• manajemen teknis dan manajemen aplikasi, yang akan menyediakan personel yang
dibutuhkan untuk melaksanakan banyak aspek transisi layanan (misalnya untuk
meninjau perubahan atau merencanakan penerapan).
Proses perencanaan dan dukungan transisi memanfaatkan banyak sistem manajemen
pengetahuan layanan untuk menyediakan akses ke berbagai informasi yang
dibutuhkan untuk perencanaan jangka pendek, menengah dan jangka panjang.
METRICS
Setiap organisasi perlu mengembangkan faktor penentu keberhasilannya (CSF) dan
indikator kinerja utama (KPI) berdasarkan tujuan mereka. Tak perlu dikatakan,
mereka perlu dimonitor dan bertindak di mana perlu. Contoh CSF kritis dan
sejumlah kecil KPI khas yang mendukung biaya, kualitas, dan waktu KPIB CSFCSF
Peningkatan jumlah rilis yang diterapkan yang memenuhi persyaratan yang
disepakati pelanggan dalam hal biaya, kualitas, ruang lingkup dan jadwal rilis
(dinyatakan sebagai persentase dari semua rilis). Variasi yang diperkecil dari
ruang lingkup, kualitas, biaya dan waktu aktual yang diperkirakan. Komunikasi
yang efektif dengan Peningkatan kepuasan pelanggan dan pengguna dengan rencana
dan komunikasi para pemangku kepentingan. Mengurangi gangguan bisnis karena
keselarasan yang lebih baik antara rencana transisi layanan dan kegiatan
bisnis. Mengidentifikasi dan mengelola Pengurangan dalam sejumlah masalah,
risiko dan risiko kegagalan dan penundaan gangguan. Peningkatan tingkat
keberhasilan transisi layanan.Perencanaan kegiatan peningkatan efisiensi dan
efektivitas, mis. berbagai proses yang terlibat dalam berbagi lisensi alat.
Setiap transisi Pengurangan waktu dan sumber daya untuk mengembangkan dan
memelihara rencana terpadu dan kegiatan koordinasi. Mengelola konflik
Peningkatan kepuasan dengan tuntutan layanan untuk praktik transisi sumber daya
bersama. Mengurangi jumlah masalah yang disebabkan oleh con
MANAJEMEN PENGETAHUAN
Kemampuan
untuk memberikan layanan berkualitas secara langsung dipengaruhi oleh
orang-orang yang terlibat dalam pengiriman, terutama oleh pemahaman mereka
tentang situasi, kemungkinan opsi tanggapan, dan konsekuensi dan manfaat dari
opsi tersebut (yaitu berdasarkan pengetahuan mereka). Ini berlaku di semua fase
siklus hidup. Insiden yang benar-benar berhubungan dengan masalah mendasar yang
umum dapat muncul dengan gejala yang berbeda. Adalah tidak realistis untuk
mengharapkan bahwa semua staf meja layanan akan memiliki pengetahuan yang sama
tentang hubungan antara gejala yang mungkin dan penyebabnya, dan karenanya
secara otomatis menawarkan tanggapan yang sesuai. Mampu menyimpan dan
mengkorelasikan informasi tentang hal-hal dan hadir semacam itu pengetahuan
bersama kembali ke staf meja layanan akan memungkinkan mereka menjadi lebih
efektif. Biasanya, manajemen pengetahuan ditampilkan dalam model
Data-ke-Informasi-ke-Pengetahuan-ke-Kebijaksanaan (DIKW) dan di mana istilah
didefinisikan sebagai:
• Data: Kumpulan fakta yang diskrit.
• Informasi: Data diatur dalam konteks.
• Pengetahuan: Menggunakan informasi, tetapi mencakup dimensi ekstra yang
berasal dari pengalaman.
• Kebijaksanaan: Menggunakan pengetahuan untuk membuat keputusan dan penilaian
yang benar.
Adalah tidak realistis untuk mengharapkan setiap individu memiliki pengetahuan
yang dalam dan luas, tetapi adalah mungkin untuk merekam, menyimpan, dan
membuat data, informasi, dan pengetahuan yang tersedia bagi orang-orang.
MAKSUD DAN
TUJUAN
Tujuan dari manajemen pengetahuan adalah untuk memastikan bahwa orang yang
tepat memiliki pengetahuan yang tepat pada saat yang tepat untuk memungkinkan
mereka membuat keputusan yang masuk akal tentang tindakan.
MANAJEMEN
PENGETAHUAN
Tujuannya adalah untuk menyediakan:
• layanan yang lebih efisien dengan peningkatan kualitas, peningkatan kepuasan
dan pengurangan biaya;
• pemahaman yang jelas dan umum tentang nilai yang diberikan oleh layanan dan
bagaimana nilai itu direalisasikan;
• informasi yang relevan tentang penggunaan, konsumsi sumber daya, kendala dan
kesulitan yang selalu tersedia.
KEGIATAN
UTAMA
Kegiatan utama manajemen pengetahuan adalah mengumpulkan, menganalisis,
menyimpan, dan berbagi pengetahuan dan informasi dalam suatu organisasi. Untuk
tujuan ini, organisasi perlu menerapkan sistem manajemen pengetahuan layanan
(SKMS), sebagaimana diwakili dalam bentuk dasar. The SKMS adalah seperangkat
alat dan database yang digunakan untuk mengelola pengetahuan dan informasi. Ini
termasuk sistem manajemen konfigurasi, serta alat-alat lain dan database. The
SKMS menyimpan, mengelola, memperbarui, dan menyajikan semua informasi yang
dibutuhkan penyedia layanan TI untuk mengelola siklus lengkap layanan TI. The
SKMS didukung oleh sistem manajemen konfigurasi (CMS), konfigurasi manajemen
database (CMDB) dan database manajemen layanan lainnya. Dalam konteks yang
lebih luas itu juga memegang pengetahuan dari sumber lain seperti:
• pengalaman staf teknis;
• catatan masalah kepentingan perifer (misalnya cuaca, nomor pengguna dan
perilaku, kondisi pasar);
AKTIVITAS, METODE, DAN TEKNIK
Diperlukan strategi manajemen pengetahuan secara menyeluruh, termasuk bagaimana
mengidentifikasi, menangkap, dan memelihara pengetahuan dan data yang
mendukung.
TANTANGAN
Menetapkan manajemen pengetahuan yang efektif bisa sangat menantang .. Sangat
penting bahwa semua sumber data dapat dipercaya, akurat dan terkini, seperti
halnya untuk data manajemen konfigurasi. Aspek-aspek kunci adalah:
• memahami pengetahuan apa yang diperlukan untuk mendukung keputusan yang harus
dibuat;
• memahami kondisi mana yang perlu dipantau (mengubah keadaan eksternal dan
internal, mulai dari permintaan pengguna akhir, persyaratan hukum hingga
prakiraan cuaca);
• biaya untuk menangkap dan memelihara data, dan nilai yang dapat dibawa oleh
data, dengan mengingat dampak negatif dari kelebihan data pada transfer
pengetahuan yang efektif;
• Hak kekayaan intelektual dan masalah hak cipta;
• memastikan bahwa informasi tidak mudah terbuka untuk salah tafsir.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Hampir berdasarkan definisi, antarmuka manajemen pengetahuan dengan semua
proses manajemen layanan lainnya, tetapi juga berinteraksi dengan semua orang
dalam bisnis dan pemasok, pelanggan, dan sumber informasi eksternal.
METRICS
Metrik yang menunjukkan keberhasilan ditemukan dalam lingkup manajemen layanan
yang lebih luas:
• Mengurangi waktu dan upaya yang diperlukan untuk mendukung dan mempertahankan
layanan.
• Mengurangi waktu untuk mencari informasi untuk mendiagnosis dan memperbaiki
insiden dan masalah.
• Perubahan dan rilis dilaksanakan tepat waktu.
• Mengurangi ketergantungan pada personel untuk pengetahuan.
• Lebih sedikit kesalahan yang dibuat karena informasi yang tersedia tidak
digunakan.
PERAN
Tanggung jawab manajer pengetahuan meliputi:
• memastikan bahwa penyedia layanan dapat mengumpulkan, menganalisis,
menyimpan, dan berbagi pengetahuan dan informasi;
• meningkatkan efisiensi dengan mengurangi kebutuhan untuk menemukan kembali
pengetahuan.
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Organisasi menginvestasikan sejumlah besar uang dalam peralatan IT dan sumber
daya tambahan, yang merupakan aset organisasi. Oleh karena itu, kita perlu
menjaga informasi tentang aset-aset tersebut dalam hal sumber, nilai, lokasi, siapa
yang mengendalikannya, dll. Ini adalah manajemen aset.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan dari manajemen aset dan konfigurasi layanan (SACM) adalah untuk:
• mengidentifikasi dan mengendalikan semua hal yang diminati;
• mengelola dan melindungi integritas aset.
Tujuan SACM adalah untuk mendefinisikan dan mengendalikan komponen layanan dan
infrastruktur, dan untuk memelihara informasi konfigurasi yang akurat tentang
keadaan, layanan, dan infrastruktur yang bersejarah, terkini, dan terencana.
AKTIVITAS, METODE, DAN TEKNIK
Diperlukan strategi manajemen pengetahuan secara menyeluruh, termasuk bagaimana
mengidentifikasi, menangkap, dan memelihara pengetahuan dan data yang
mendukung.
TANTANGAN
Menetapkan manajemen pengetahuan yang efektif bisa sangat menantang .. Sangat
penting bahwa semua sumber data dapat dipercaya, akurat dan terkini, seperti
halnya untuk data manajemen konfigurasi. Aspek-aspek kunci adalah:
• memahami pengetahuan apa yang diperlukan untuk mendukung keputusan yang harus
dibuat;
• memahami kondisi mana yang perlu dipantau (mengubah keadaan eksternal dan
internal, mulai dari permintaan pengguna akhir, persyaratan hukum hingga
prakiraan cuaca);
• biaya untuk menangkap dan memelihara data, dan nilai yang dapat dibawa oleh
data, dengan mengingat dampak negatif dari kelebihan data pada transfer
pengetahuan yang efektif;
• Hak kekayaan intelektual dan masalah hak cipta;
• memastikan bahwa informasi tidak mudah terbuka untuk salah tafsir.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Hampir berdasarkan definisi, antarmuka manajemen pengetahuan dengan semua
proses manajemen layanan lainnya, tetapi juga berinteraksi dengan semua orang
dalam bisnis dan pemasok, pelanggan, dan sumber informasi eksternal.
METRICS
Metrik yang menunjukkan keberhasilan ditemukan dalam lingkup manajemen layanan
yang lebih luas:
• Mengurangi waktu dan upaya yang diperlukan untuk mendukung dan mempertahankan
layanan.
• Mengurangi waktu untuk mencari informasi untuk mendiagnosis dan memperbaiki
insiden dan masalah.
• Perubahan dan rilis dilaksanakan tepat waktu.
• Mengurangi ketergantungan pada personel untuk pengetahuan.
• Lebih sedikit kesalahan yang dibuat karena informasi yang tersedia tidak
digunakan.
PERAN
Tanggung jawab manajer pengetahuan meliputi:
• memastikan bahwa penyedia layanan dapat mengumpulkan, menganalisis,
menyimpan, dan berbagi pengetahuan dan informasi;
• meningkatkan efisiensi dengan mengurangi kebutuhan untuk menemukan kembali
pengetahuan.
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Organisasi menginvestasikan sejumlah besar uang dalam peralatan IT dan sumber
daya tambahan, yang merupakan aset organisasi. Oleh karena itu, kita perlu
menjaga informasi tentang aset-aset tersebut dalam hal sumber, nilai, lokasi,
siapa yang mengendalikannya, dll. Ini adalah manajemen aset.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan dari manajemen aset dan konfigurasi layanan (SACM) adalah untuk:
• mengidentifikasi dan mengendalikan semua hal yang diminati;
• mengelola dan melindungi integritas aset.
Tujuan SACM adalah untuk mendefinisikan dan mengendalikan komponen layanan dan
infrastruktur, dan untuk memelihara informasi konfigurasi yang akurat tentang
keadaan, layanan, dan infrastruktur yang bersejarah, terkini, dan terencana.
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Sering dikatakan bahwa satu-satunya konstanta adalah perubahan. Dengan
demikian, harus ada perubahan dianut sebagai aspek esensial
dan alami dari setiap lingkungan, tetapi buruk
Perubahan yang dikelola dapat menyebabkan kekacauan dalam suatu organisasi.
MAKSUD DAN TUJUAN
Manajemen perubahan memastikan bahwa TI dan bisnis dapat diselaraskan dan dapat
tetap selaras dengan efisiensi yang optimal dan gangguan minimal, bekerja
kembali dan risiko dengan cara manajemen yang konsisten dan efektif dari
perubahan yang diperlukan untuk menjaga keselarasan.
PERUBAHAN
Perubahan adalah penambahan, modifikasi atau penghapusan apa pun yang dapat
memengaruhi layanan TI. Ruang lingkup harus mencakup semua layanan IT, CI,
proses, dokumentasi, dll. Organisasi dapat memilih apakah permintaan
dibangkitkan oleh peran atau grup tertentu saja, atau apakah seseorang dalam
organisasi dapat melakukannya.
KONSEP DASAR
Permintaan perubahan adalah komunikasi formal yang meminta perubahan ke satu
atau lebih CI. Berbagai jenis perubahan mungkin memerlukan berbagai jenis
permintaan perubahan,
masing-masing dengan bentuk dan prosedur khusus (misalnya untuk penilaian
dampak dan perubahan otorisasi).
Perubahan dikategorikan ke dalam jenis perubahan berikut:
• Normal: Perubahan yang melewati tahap penilaian penuh, otorisasi dan
implementasi.
• Standar: Perubahan yang disetujui sebelumnya yang berisiko rendah, relatif
umum dan mengikuti prosedur atau instruksi kerja (misalnya pengaturan ulang
kata sandi atau penyediaan PC standar untuk karyawan baru). RFC tidak selalu
diperlukan untuk menerapkan perubahan standar dan mereka dapat dicatat dan
dilacak menggunakan yang berbeda
mekanisme (misalnya melalui proses pemenuhan permintaan). Seringkali perubahan
pemeliharaan operasional diperlakukan sebagai perubahan standar.
• Darurat: Dicadangkan hanya untuk perubahan yang sangat penting yang harus
diperkenalkan sesegera mungkin (misalnya perubahan yang diperlukan untuk
memulihkan layanan ketersediaan tinggi yang gagal atau kegagalan layanan yang
tersebar luas, atau perubahan yang akan mencegah kegagalan tersebut terjadi dalam
waktu dekat). Proses manajemen perubahan biasanya memiliki prosedur khusus
untuk menangani perubahan darurat.
Otoritas perubahan adalah orang atau orang-orang yang akan mengotorisasi
perubahan spesifik yang akan terjadi.
Dewan penasehat perubahan (CAB) adalah sekelompok orang yang menyarankan
manajer perubahan dalam penilaian, penentuan prioritas dan penjadwalan
perubahan.
Alat pendukung dapat digunakan untuk mengotomatisasi penanganan, manajemen,
pelaporan dan eskalasi proses. Model perubahan meliputi:
• langkah-langkah untuk menangani perubahan termasuk penanganan masalah dan
kejadian tak terduga;
• urutan kronologis untuk mengambil langkah-langkah, dengan ketergantungan atau
co-processing yang ditentukan;
• tanggung jawab (siapa yang harus melakukan apa);
• skala waktu dan ambang batas untuk penyelesaian tindakan;
• prosedur eskalasi (siapa yang harus dihubungi dan kapan).
KEGIATAN
Kegiatan utama manajemen perubahan sebagai suatu disiplin adalah:
• merencanakan dan mengendalikan perubahan;
• memahami dampak perubahan;
• mengubah pengambilan keputusan dan mengubah otorisasi;
• mengubah dan melepaskan penjadwalan;GANTI PROPOSAL
Untuk mengelola perubahan besar dengan baik, seperti pengenalan layanan baru
atau berubah, mengubah proposal diajukan untuk mengubah manajemen untuk
menghindari potensi masalah seperti dampak negatif pada layanan langsung atau
tuntutan sumber daya yang berlebihan atau bertentangan.
Proposal perubahan biasanya berasal dari proses manajemen portofolio layanan
dan harus mencakup:
• deskripsi perubahan tingkat tinggi;
• kasus bisnis;
• garis waktu untuk perubahan.
Jika manajemen perubahan mengotorisasi proposal perubahan, maka itu termasuk
dalam jadwal perubahan. RFC berikutnya harus referensi silang proposal
perubahan.
TANTANGAN
Dalam upaya menetapkan manajemen perubahan yang efektif, tantangan berikut
biasanya ditemui:
• Detail konfigurasi yang tidak akurat yang menyebabkan evaluasi yang buruk dan
risiko yang lebih tinggi kegagalan perubahan.
• Proses ini didefinisikan dalam, atau dianggap sebagai, cara yang terlalu
birokratis menghambat operasi TI yang efektif dan layanannya.
• Orang-orang melewati proses (terutama jika dilihat birokratis).
• Terlalu banyak perubahan diperlakukan sebagai keadaan darurat.
• Akuntabilitas untuk perubahan tidak secara jelas mengarah pada kualitas dan
kepatuhan yang buruk.
• Menyerang keseimbangan yang tepat antara produksi yang stabil dan menjadi
responsif
untuk kebutuhan bisnis.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Antarmuka dengan manajemen perubahan meliputi:
Proses tingkat organisasi
• Integrasi dengan proses perubahan bisnis untuk memastikan isu-isu perubahan,
bertujuan
dan dampak dipertukarkan.
• Program dan manajemen proyek perlu menyesuaikan dengan perubahan.
• Sumber dan kemitraan memerlukan manajemen perubahan yang efektif untuk
dikelola
hubungan.
Manajemen aset dan konfigurasi
• Memungkinkan penilaian dampak perubahan dan pelacakan alur kerja perubahan.
• CMS dapat mengidentifikasi CI terkait yang dipengaruhi oleh perubahan tetapi
tidak termasuk dalam permintaan awal.
Manajemen masalah
• Perubahan sering diperlukan untuk menerapkan solusi dan memperbaiki kesalahan
yang diketahui.
Pengelolaan kontinuitas layanan TI
• Rencana kesinambungan layanan TI perlu diperbarui melalui manajemen perubahan.
Manajemen keamanan informasi
• Perubahan yang diperlukan oleh keamanan berada di bawah manajemen perubahan.
Kapasitas dan manajemen permintaan
• Manajemen kapasitas perlu menilai dampak perubahan pada kapasitas.
• Perubahan yang diperlukan oleh manajemen kapasitas berada di bawah manajemen
perubahan.
Manajemen portofolio layanan
Ubah proposal untuk perubahan besar, seperti layanan baru atau diubah, biasanya
dibuat oleh proses manajemen portofolio layanan.
METRICS
Ini adalah langkah-langkah yang menunjukkan keberhasilan, atau setidaknya
peningkatan, manajemen perubahan:
• Peningkatan jumlah perubahan yang dilaksanakan memenuhi persyaratan yang
disepakati pelanggan.
• Pengurangan jumlah gangguan terhadap layanan, cacat, dan pengerjaan ulang
yang disebabkan oleh perubahan 'miskin'
• Pengurangan dalam jumlah perubahan yang tidak sah.
• Penurunan jumlah dan persentase perubahan yang tidak direncanakan dan
perbaikan darurat.
• Tingkat keberhasilan perubahan yang meningkat (persentase perubahan yang
dianggap berhasil pada peninjauan / jumlah RFC yang disetujui).
• Penurunan persentase insiden yang disebabkan perubahan.
PERAN
Peran utama adalah perubahan manajer, yang tanggung jawabnya meliputi:
• mengelola kualitas, ulasan, penilaian dan persetujuan dari RFC;
• memimpin CAB;
• bertindak sebagai penghubung utama antara inisiator dan pemberi persetujuan
perubahan.
RELEASE AND DEPLOYMENT
MANAJEMEN
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Setelah layanan baru atau diubah telah dikembangkan, kita perlu memasukkannya
ke dalam lingkungan hidup, mengaktifkannya, dan memberikan dukungan saat tidur.
MAKSUD DAN TUJUAN
Harus ada rencana yang jelas yang memungkinkan bisnis untuk menyelaraskan
kegiatannya dengan mereka dan setiap orang harus puas dengan mekanisme yang
digunakan.
KONSEP DASAR
Dua aspek konstituen dari proses ini adalah rilis dan penyebaran.
MELEPASKAN
Rilis adalah satu atau lebih perubahan pada layanan TI yang dibuat, diuji, dan
disebarkan bersama. Rilis tunggal dapat mencakup perubahan pada perangkat
keras, perangkat lunak, dokumentasi, proses, dan komponen lainnya.
PENYEBARAN
Deployment adalah aktivitas yang bertanggung jawab atas pergerakan perangkat
keras, perangkat lunak, dokumentasi, proses, dll. Baru ke lingkungan hidup.
Konsep utama adalah unit rilis (yaitu komponen layanan yang biasanya dirilis
bersama).
AKTIVITAS, METODE, DAN TEKNIK
• Rilis dan perencanaan penyebaran: Dimulai setelah manajemen perubahan
mengesahkan perencanaan rilis.
• Rilis dan uji coba: Paket rilis dibuat dan diuji dan kemudian dipindahkan ke
perpustakaan media definitif (DML) dalam kesiapan untuk penyebaran ke dalam
lingkungan hidup.
• Deployment: Paket rilis dikerahkan dari DML ke dalam lingkungan hidup.
• Tinjau dan tutup: Apakah rilis berfungsi sebagaimana yang diharapkan dan
memenuhi persyaratan yang diantisipasi?
Apakah RFC tunggal diperlukan untuk seluruh proses penyebaran atau RFC terpisah
untuk setiap langkah dalam proses adalah pada kebijaksanaan masing-masing
organisasi.
METRICS
Ini adalah langkah-langkah yang menunjukkan keberhasilan, atau setidaknya
peningkatan, manajemen perubahan:
• Peningkatan jumlah perubahan yang dilaksanakan memenuhi persyaratan yang
disepakati pelanggan.
• Pengurangan jumlah gangguan terhadap layanan, cacat, dan pengerjaan ulang
yang disebabkan oleh perubahan 'miskin'
• Pengurangan dalam jumlah perubahan yang tidak sah.
• Penurunan jumlah dan persentase perubahan yang tidak direncanakan dan
perbaikan darurat.
• Tingkat keberhasilan perubahan yang meningkat (persentase perubahan yang
dianggap berhasil pada peninjauan / jumlah RFC yang disetujui).
• Penurunan persentase insiden yang disebabkan perubahan.
PERAN
Peran utama adalah perubahan manajer, yang tanggung jawabnya meliputi:
• mengelola kualitas, ulasan, penilaian dan persetujuan dari RFC;
• memimpin CAB;
• bertindak sebagai penghubung utama antara inisiator dan pemberi persetujuan
perubahan.
RELEASE AND DEPLOYMENT
MANAJEMEN
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Setelah layanan baru atau diubah telah dikembangkan, kita perlu memasukkannya
ke dalam lingkungan hidup, mengaktifkannya, dan memberikan dukungan saat tidur.
MAKSUD DAN TUJUAN
Harus ada rencana yang jelas yang memungkinkan bisnis untuk menyelaraskan
kegiatannya dengan mereka dan setiap orang harus puas dengan mekanisme yang
digunakan.
KONSEP DASAR
Dua aspek konstituen dari proses ini adalah rilis dan penyebaran.
MELEPASKAN
Rilis adalah satu atau lebih perubahan pada layanan TI yang dibuat, diuji, dan
disebarkan bersama. Rilis tunggal dapat mencakup perubahan pada perangkat
keras, perangkat lunak, dokumentasi, proses, dan komponen lainnya.
PENYEBARAN
Deployment adalah aktivitas yang bertanggung jawab atas pergerakan perangkat
keras, perangkat lunak, dokumentasi, proses, dll. Baru ke lingkungan hidup.
Konsep utama adalah unit rilis (yaitu komponen layanan yang biasanya dirilis
bersama).
AKTIVITAS, METODE, DAN TEKNIK
• Rilis dan perencanaan penyebaran: Dimulai setelah manajemen perubahan
mengesahkan perencanaan rilis.
• Rilis dan uji coba: Paket rilis dibuat dan diuji dan kemudian dipindahkan ke
perpustakaan media definitif (DML) dalam kesiapan untuk penyebaran ke dalam
lingkungan hidup.
• Deployment: Paket rilis dikerahkan dari DML ke dalam lingkungan hidup.
• Tinjau dan tutup: Apakah rilis berfungsi sebagaimana yang diharapkan dan
memenuhi persyaratan yang diantisipasi?
Apakah RFC tunggal diperlukan untuk seluruh proses penyebaran atau RFC terpisah
untuk setiap langkah dalam proses adalah pada kebijaksanaan masing-masing
organisasi.
TANTANGAN
Tantangan yang akan dihadapi organisasi saat menentukan kebijakan yang tepat
dan menerapkan rilis dan penyebaran yang efektif meliputi:
• menetapkan metrik kinerja standar untuk semua transisi;
• berurusan dengan proyek yang tidak akurat atau tanggal pengiriman pemasok;
• memahami semua perspektif pemangku kepentingan;
• memahami risiko;
• mengambil pendekatan pragmatis terhadap tantangan pengiriman.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Antarmuka kunci meliputi:
Ubah manajemen
Semua rilis didorong oleh RFC resmi.
Pengelolaan aset dan konfigurasi layanan
Memberikan masukan untuk komponen selama pembuatan dan pembaruan selama
berbagai fase rilis dan penyebaran.
Manajemen insiden Khususnya selama dukungan kehidupan awal ketika
perhatian dan sumber daya ekstra
mungkin diperlukan.
Pengelolaan kontinuitas layanan TI
Rencana kontinuitas harus diperbarui untuk mencerminkan layanan baru atau yang
diubah.
Manajemen kapasitas Sumber daya baru mungkin diperlukan atau beban pada
yang sudah ada berubah. Koordinasi desain layanan Rilis dan penyebaran berkontribusi pada penciptaan paket desain layanan dan
pada akhirnya menggunakan ini sebagai input kunci untuk rilis dan aktivitas
penyebaran.
Perencanaan dan dukungan transisi
Menyediakan kerangka kerja rilis dan penyebaran dan konteks.
METRICS
Berikut ini adalah beberapa metrik untuk menilai keefektifan solusi:
• Perbedaan dalam kinerja layanan terhadap yang diminta oleh pelanggan (harus
minimal dan mengurangi).
• Jumlah insiden yang tercatat terhadap layanan (harus rendah dan mengurangi).
• Peningkatan kepuasan pelanggan dan pengguna dengan layanan yang diberikan.
• Mengurangi ketidakpuasan pelanggan yang disebabkan oleh pengujian dan
penyebaran yang buruk
jasa.
• Mengurangi insiden dan masalah dalam penyebaran dan produksi.
• Mengurangi perbedaan antara data terdaftar di CMS dan dunia nyata.
PERAN
Kemasan rilis dan tanggung jawab manajer desain meliputi:
• membuat konfigurasi rilis final dan membangun rilis final;
• menguji rilis dan mempublikasikan kesalahan dan solusi yang diketahui.
Tanggung jawab manajer penerapan termasuk:
• merencanakan, menjadwalkan, dan mengendalikan pergerakan pelepasan untuk
diuji dalam lingkungan hidup;
• memastikan integritas lingkungan hidup terlindungi dan komponen yang benar
dilepaskan
MEJA LAYANAN
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Meja layanan adalah fungsi dan bukan proses. Fungsi adalah sekelompok orang
yang melakukan proses atau proses tertentu.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan utama dari meja layanan adalah untuk memulihkan layanan secepatnya
mungkin (manajemen insiden) dan untuk memenuhi permintaan layanan secara
efisien dan
efektif (pemenuhan permintaan).
KONSEP DASAR
Metode menghubungi meja layanan Secara tradisional, sebagian
besar pengguna TI telah menghubungi meja layanan mereka melalui telepon. Namun,
ada berbagai metode melakukan kontak dengan meja layanan:
• Telepon;
• Antarmuka web;
• Peringatan otomatis;
• Email;
• Pager;
• Kontak personal.
Satu titik kontak
Sangat penting bahwa meja layanan adalah titik kontak tunggal untuk pengguna TI
dalam suatu organisasi.
Struktur Meja Layanan
Meja layanan dapat disusun dalam beberapa cara. Struktur harus didorong oleh
sifat bisnis yang didukung.
Meja layanan lokal: Meja layanan lokal terletak berdekatan dengan pengguna yang
mereka dukung. Seringkali, ini berarti bahwa mereka berada di gedung yang sama
atau di situs yang sama dengan orang-orang yang menghubungi mereka.
Meja layanan terpusat: Biasanya, organisasi telah pindah dari meja layanan
lokal untuk mengadopsi meja layanan terpusat
Meja layanan virtual: Dari sudut pandang pengguna, respons yang mereka terima
dari meja layanan virtual
Ikuti matahari: Organisasi dengan situs di seluruh dunia dapat menemukannya
lebih banyak
efisien untuk beralih antara dua atau tiga meja layanan selama periode 24 jam.
Kelompok-kelompok meja layanan khusus: Di dalam meja layanan adalah mungkin
untuk mengumpulkan kelompok-kelompok spesialis yang mungkin memelihara satu
layanan profil tinggi atau kompleks tertentu.
KEGIATAN UTAMA
Kegiatan utama yang dilakukan oleh meja layanan adalah untuk mengelola insiden
dan peristiwa seefektif dan seefisien mungkin.
Keterampilan yang dibutuhkan oleh staf meja layanan
Staf harus direkrut dengan keterampilan yang tercantum di bawah ini. Pelatihan
berkelanjutan diperlukan untuk memastikan bahwa keterampilan ini diterjemahkan
ke dalam layanan yang efektif dan untuk memastikan bahwa
kualitas layanan tersebut konsisten. Staf meja layanan harus:
• fokus pada pelanggan;
• sadar bisnis;
• layanan sadar;
• teknologi sadar;
• mengartikulasikan.
Mereka harus memiliki:
• keterampilan interpersonal yang baik;
• kemampuan untuk menerjemahkan deskripsi pengguna menjadi narasi insiden.
Pelatihan akan diperlukan pada:
• proses yang digunakan oleh meja layanan;
• menggunakan alat dan teknologi yang relevan;
• keterampilan memecahkan masalah (jika ini dalam ruang lingkup mereka).
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Meja layanan melakukan sejumlah proses manajemen layanan, terutama manajemen
insiden dan pemenuhan permintaan.METRICS
Metrik harus diletakkan di tempat untuk mengukur kinerja meja layanan.
Metrik meliputi:
• waktu rata-rata untuk menyelesaikan suatu insiden (di mana insiden tersebut
diselesaikan oleh meja layanan dan tidak tunduk pada eskalasi fungsional);
• persentase panggilan diselesaikan selama panggilan pertama;
• waktu rata-rata untuk meningkatkan insiden (ini kemudian dapat dibandingkan
dengan SLA yang relevan);
• biaya rata-rata panggilan (panggilan akan berbeda, tetapi angka ini berguna
untuk merencanakan dan menilai tren jangka panjang).
PERAN
Ada potensi sejumlah peran yang harus dipenuhi di meja layanan. Ini
termasuk:
• manajer meja layanan;
• supervisor meja layanan;
• analis meja layanan;
• pengguna super.
Campuran peran akan ditentukan oleh ukuran organisasi yang didukung dan jenis
dukungan yang disediakan.
TANTANGAN
Tantangan yang dihadapi meja layanan meliputi:
• merekrut, melatih, dan mempertahankan staf dengan keterampilan yang sesuai;
• pengadaan, penggunaan, dan memaksimalkan kinerja alat meja layanan yang
sesuai;
• memastikan bahwa meja layanan adalah satu titik kontak;
PERMINTAAN PERMINTAAN
Permintaan pemenuhan adalah proses yang melakukan permintaan layanan dari
pengguna.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan dari proses ini adalah untuk tindakan permintaan layanan secara efektif
dan
Efisien.
PERMINTAAN LAYANAN
Permintaan layanan adalah permintaan dari pengguna untuk mendapatkan informasi,
saran, untuk perubahan standar atau untuk akses ke layanan TI.
PERUBAHAN STANDAR
Perubahan standar adalah perubahan yang disetujui sebelumnya yang berisiko
rendah, relatif umum dan mengikuti prosedur atau instruksi kerja.
KEGIATAN UTAMA
Pemenuhan permintaan harus dibuat sesederhana mungkin. Tidak seperti insiden,
permintaan harus dapat diprediksi dan direncanakan.
MODEL PERMINTAAN
Dimana volume tinggi dari permintaan yang sama atau serupa diharapkan, model proses
dapat didefinisikan untuk menstandardisasi kegiatan yang akan dilakukan.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Manajemen keuangan
Perlu ada hubungan yang kuat antara manajemen keuangan dan permintaan pemenuhan untuk memastikan bahwa volume, beban kerja dan penggunaan sumber
daya sepenuhnya dipahami.
Ubah manajemen
Di mana model permintaan berhubungan dengan perubahan
standar, pasti akan ada
persetujuan yang diperlukan dari manajemen perubahan yang akan diambil
akun masalah manajemen keuangan.MANAJEMEN INSIDEN (SO 4.2)
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Manajemen insiden adalah proses untuk menangani semua insiden.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan utama dari proses manajemen insiden adalah untuk memulihkan operasi
layanan normal secepat mungkin dan untuk meminimalkan dampak negatif pada
operasi bisnis.
KONSEP DASAR
KEJADIAN
Insiden adalah gangguan yang tidak direncanakan pada layanan TI atau penurunan
kualitas layanan TI. Kegagalan item konfigurasi yang belum memengaruhi layanan
juga merupakan insiden.
·
Timescales untuk penanganan insiden dan pemicu untuk eskalasi harus disepakati dan
didokumentasikan dalam SLA. Performa terhadap SLA nantinya bias diukur dan dilaporkan. Alat
dapat dikonfigurasi untuk mengaktifkan eskalasi otomatis sesuai dengan rentang waktu
yang disepakati.
·
Adopsi model insiden adalah metode standarisasi dan mengotomatiskan, jika
mungkin, pendekatan terhadap kelompok-kelompok insiden serupa. Sebuah model
insiden adalah serangkaian langkah yang ditetapkan untuk dilakukan. Detail
model insiden dapat dimasukkan ke alat
penanganan insiden.
·
Organisasi yang berbeda akan memiliki definisi yang berbeda untuk apa
merupakan insiden besar. Untuk beberapa organisasi, pemicu untuk 'menelepon'
insiden besar adalah ketika sejumlah pengguna telah terkena dampak. Untuk yang
lain organisasi, pemicu mungkin kerugian keuangan aktual atau potensial dari
kehilangan layanan. Jika kerugian finansial aktual atau potensial melebihi
jumlah tertentu, insiden itu menjadi besar. Untuk beberapa area bisnis di
beberapa industri, di sana dapat menjadi risiko cedera atau korban jiwa jika
layanan tertentu tidak tersedia. Lagi, ini bisa menjadi pemicu untuk insiden
yang menjadi besar. Kerusakan reputasi pada organisasi bisa menjadi pemicu
lain.
peran penting yang dilakukan oleh manajer insiden besar adalah untuk
melindungi mereka
(Sering manajemen operasi TI, manajemen dan aplikasi teknis staf manajemen)
yang mencoba memulihkan layanan dari komunikasi tuntutan dibuat pada mereka.
Selama insiden besar, akan ada banyak permintaan dan permintaan pembaruan yang
perlu dikelola. Insiden besar tim manajemen akan menetapkan rute untuk
komunikasi dan eskalasi (baik fungsional maupun hierarkis).
KEGIATAN UTAMA
Alur proses manajemen insiden :
• Inputs to the process: Insiden dapat dideteksi dan dilaporkan dalam
berbagai cara. Pengguna akan menghubungi meja layanan untuk melaporkan insiden.
Staf teknis dapat mencatat insiden atau perincian email tentang insiden yang
mereka identifikasi ke layanan meja tulis. Semakin banyak insiden dibangkitkan
melalui antarmuka web. Manajemen acara proses juga akan melaporkan insiden
dengan pemantauan.
• Incident identification: Bekerja
untuk memahami dan menyelesaikan insiden tidak bias mulai sampai insiden telah
diidentifikasi. Untuk alasan ini, pemantauan komponen yang membentuk layanan
utama sangat penting. Insiden dapat diidentifikasi dalam berbagai cara oleh
pengguna, staf teknis dan dengan pemantauan.
·
Insiden penebangan: Semua insiden harus dicatat dengan tanggal dan waktu
yang direkam. Pada tahap ini, informasi yang diperlukan untuk mengelola insiden
akan dicatat. Ini akan mencakup nomor referensi unik, deskripsi gejala, layanan
atau CI berdampak, dampak, urgensi dan nama orang yang membesarkan insiden atau
metode membesarkan insiden tersebut.
·
Kategorisasi insiden: Kode pengkategorian yang sesuai akan dialokasikan.
Misalnya, ini mungkin perangkat keras atau perangkat lunak dengan sub-kode
untuk tingkat yang lebih rendah
kategorisasi. Kategorisasi yang akurat penting karena akan memungkinkan
metrik yang berguna untuk dikumpulkan menyoroti bidang infrastruktur di
mana insiden sedang terjadi.
·
Prioritas insiden: Prioritas insiden didasarkan pada dampak dan urgensi.
Dampak adalah 'rasa sakit' bagi bisnis. Dampak mungkin terkait dengan jumlah
pengguna yang terkena dampak, potensi kerugian finansial bagi organisasi,
risiko pelanggaran peraturan peraturan atau legislatif atau, untuk beberapa
layanan, risiko kehilangan nyawa. Urgensi berkaitan dengan seberapa cepat
bisnis mengharuskan insiden itu terjadi diselesaikan.
Tabel 26.1 mengilustrasikan sistem pengkodean prioritas yang sederhana.
Waktu resolusi target akan dialokasikan ke setiap tingkat prioritas. Ini
akan disetujui oleh bisnis dan dicatat dalam SLA.
·
Diagnosis awal: Jika insiden telah dinaikkan oleh panggilan ke meja
layanan, maka itu akan menjadi meja layanan yang melakukan diagnosis awal,
biasanya saat pengguna masih di telepon. Ketersediaan skrip diagnostik akan
membantu seperti kemampuan untuk mencocokkan dengan masalah dan diketahui
kesalahan. CMDB juga dapat dikonsultasikan pada tahap ini.
·
Eskalasi insiden: Eskalasi dapat berfungsi atau hierarkis.
·
Eskalasi fungsional terjadi ketika meja layanan tidak dapat menyelesaikan
insiden atau di mana insiden belum diselesaikan dalam waktu resolusi target.
Meja layanan akan melibatkan dukungan tingkat kedua, yang memiliki pengetahuan
teknis yang lebih spesifik. Eskalasi fungsional lebih lanjut dapat terjadi
melalui siklus hidup insiden hingga dukungan tingkat ketiga, yang dapat menjadi
bagian dari organisasi atau pihak ketiga seperti pemasok. Penting untuk diingat
bahwa kepemilikan sebuah insiden selalu ada di meja layanan terlepas dari area
pendukung lainnya mengerjakan suatu resolusi.
·
Eskalasi hirarkis meningkatkan profil insiden khusus dalam organisasi TI
dan juga di dalam area bisnis. Staf TI yang lebih senior dapat memberikan fokus
dan sumber daya, tetapi kepemilikan insiden akan disimpan oleh meja layanan.
Organisasi akan memiliki pemicu yang menunjukkan kapan eskalasi hirarkis
diperlukan. Ini mungkin untuk semua insiden 'Prioritas 1' atau ketika insiden
dengan prioritas tertentu belum diselesaikan dengan skala waktu target. Pemicu
untuk eskalasi akan dicatat dalam SLA yang relevan dan harus disorot oleh alat
pendukung yang digunakan. Meja layanan akan terus memberi informasi kepada
pengguna tentang semua eskalasi fungsional atau hierarkis yang terjadi selama
siklus hidup suatu insiden dan pada saat yang sama catatan insiden akan
diperbarui.
·
Investigasi dan diagnosis: Dalam fase siklus hidup insiden ini, pekerjaan
dilakukan oleh meja layanan atau area pendukung untuk memahami apa yang harus
dilakukan untuk memulihkan layanan. Ini sering merupakan bagian proses yang
paling memakan waktu meskipun dapat dipercepat menggunakan skrip diagnostik dan
dengan mengacu pada insiden dan masalah lain serta basis data kesalahan yang
diketahui.
·
Resolusi dan pemulihan: Tahap investigasi dan diagnosis akan sampai pada
resolusi. Ini perlu diterapkan dan kemudian pengujian perlu dilakukan untuk
memastikan bahwa insiden tersebut telah diselesaikan dan layanan dipulihkan.
Mungkin ada jeda waktu antara perbaikan yang diterapkan dan layanan berjalan
normal lagi (mis. Mungkin ada backlog pemrosesan untuk mengejar ketinggalan).
Pada kesempatan lain, mungkin tidak mungkin untuk memastikan apakah perbaikan
telah bekerja untuk jangka waktu tertentu (misalnya jika masalah asli adalah
dengan proses akhir bulan). Terlepas dari di mana resolusi telah diberlakukan
atau yang terlibat, insiden itu harus diteruskan kembali ke meja layanan untuk
penutupan.
·
Insiden penutupan: Hanya meja layanan harus menutup insiden. Perlu
persetujuan pengguna bahwa insiden telah diselesaikan. Semua dokumentasi
insiden harus diselesaikan sebelum penutupan dan kategori penutupan
dialokasikan untuk memungkinkan metrik yang berarti yang akan dihasilkan.
Survei kepuasan pengguna harus dilakukan untuk persentase insiden yang
disepakati (dalam SLA). Survei kepuasan pengguna ini dapat dilakukan melalui
telepon, email, atau antarmuka web.
HUBUNGAN
DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Manajemen insiden terkait erat dengan manajemen masalah dengan satu atau
lebih insiden yang disebabkan oleh masalah. Ada juga hubungan yang kuat dengan
manajemen perubahan. Perubahan sering diterapkan untuk menyelesaikan insiden
atau sejumlah insiden dan, sayangnya, perubahan yang tidak benar-benar
melakukan apa yang seharusnya dilakukan dapat menyebabkan insiden. Pengelolaan
aset dan konfigurasi layanan menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk
mengelola insiden. Manajemen tingkat layanan akan memberikan waktu resolusi
target bersama dengan kriteria eskalasi.
Ø METRICS
Metrik insiden yang berguna termasuk:
• persentase insiden yang diselesaikan dalam SLA;
• biaya rata-rata sebuah insiden;
• biaya rata-rata dari insiden besar;
• persentase insiden yang besar.
Selain itu, dari sudut pandang staf, penting untuk mengetahui volumenya dari kedua insiden dan insiden
besar. Sendiri, metrik ini tidak selalu memberikan ukuran efektivitas atau
efisiensi, tetapi mereka penting dalam memahami skala masalah yang diangkat.
Ø PERAN
Manajer insiden bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi proses
manajemen insiden. Dukungan lini pertama dilakukan oleh meja layanan dengan
dukungan lini kedua dan ketiga disediakan oleh tim teknis baik internal ke
organisasi atau melalui pihak ketiga.
Ø TANTANGAN
Perbedaan antara insiden dan manajemen masalah
Ada perbedaan yang sangat nyata antara manajemen insiden dan masalah
pengelolaan. Manajemen insiden hanya berfokus pada pemulihan layanan
secepat mungkin sementara tujuan manajemen masalah adalah untuk memahami dan
mengatasi akar permasalahan. Ini dapat menyebabkan ketegangan antara dua
proses.
Tantangan Lain
• Deteksi dini insiden (sebaiknya sebelum layanan terkena dampak).
• Membujuk dan menjelaskan kepada semua pengguna bahwa semua insiden harus
dicatat melalui meja layanan. Kampanye penyadaran sangat bermanfaat di bidang
ini.
MANAJEMEN PROBLEM
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Manajemen masalah bertanggung jawab atas pengelolaan semua masalah dalam infrastruktur
TI. Proses ini mencakup analisis akar masalah dan sampai pada pemecahan
masalah. Manajemen masalah tetap bertanggung jawab hingga resolusi
diimplementasikan melalui manajemen perubahan dan manajemen pembebasan.
Manajemen masalah memberikan nilai bagi organisasi dengan menghindari,
mengurangi dan mengurangi dampak bisnis yang merugikan dari masalah. Ini
memungkinkan layanan menjadi lebih tersedia dan menjadi lebih kuat.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan manajemen masalah adalah:
• untuk mencegah masalah dan mengakibatkan insiden terjadi;
• untuk menghentikan insiden berulang yang terjadi;
• untuk mengurangi dan mengurangi dampak buruk dari insiden yang tidak bisa
terjadi
dicegah.
Manajemen masalah, seperti kebanyakan proses, memiliki aspek reaktif dan
proaktif. Dari perspektif reaktif, tujuan dari proses ini adalah untuk
mengelola siklus masalah dari identifikasi hingga eliminasi dengan menentukan
akar penyebab dan kemudian menerapkan perubahan yang diperlukan untuk mencegah
kekambuhan. Dari perspektif yang proaktif, tujuan dari proses ini adalah untuk
mencegah insiden di masa mendatang sedapat mungkin atau mengurangi dampak dari
insiden-insiden yang tidak dapat dicegah.
KONSEP DASAR
MASALAH
Masalah adalah penyebab satu atau lebih insiden.
Model masalah
Model masalah adalah ide yang mirip dengan model insiden. Model masalah
menyediakan pendekatan standar untuk mengatasi masalah.
Perbedaan antara reaktif dan proaktif
Ada dua bagian dari manajemen masalah. Manajemen masalah reaktif merespon
insiden dan masalah yang terjadi. Sisi proaktif dari manajemen masalah
berkaitan dengan mencegah insiden dan masalah yang terjadi. Manajemen masalah
proaktif sering dipicu oleh peningkatan layanan berkelanjutan.
Analogi yang baik adalah mempertimbangkan Layanan Pemadam Kebakaran. Setiap
Dinas Kebakaran akan terlibat dalam memerangi kebakaran. Ini adalah bagian
reaktif dari peran mereka. Semua Layanan Pemadam Kebakaran juga terlibat dalam
pencegahan kebakaran dengan meningkatkan kesadaran publik dan pemasangan serta
pengujian alarm dan sensor asap. Ini adalah sisi proaktif. Manajemen masalah
harus memiliki perpecahan yang sama, memastikan bahwa sumber daya terlibat dalam pencegahan
masalah jangka panjang serta di sini dan saat ini respon reaktif terhadap masalah dan insiden.
Seringkali sulit untuk melepaskan sumber daya ke sisi proaktif, terutama ketika
tuntutan reaktif tinggi, tetapi itu adalah pencegahan masalah proaktif yang
memungkinkan organisasi menjadi lebih matang dalam manajemen layanan mereka.
KEGIATAN UTAMA
Alur proses manajemen masalah:
§ Inputs to
the process (Masukan untuk di
proses) : Masukan untuk manajemen
masalah dapat berasal dari sejumlah sumber. Ini termasuk manajemen insiden,
manajemen acara dan meja layanan .:
§ Problem detection (Deteksi masalah) : Masalah dapat dideteksi dengan banyak
cara. Meja layanan mungkin percaya bahwa satu atau lebih insiden disebabkan
oleh masalah tertentu.
§ Problem
logging (Pemecahan masalah) : Sangat penting bahwa rincian lengkap masalah
dicatat. Ini akan memungkinkan analisis dilakukan dan akan memungkinkan
perbandingan dibuat antara masalah.
§ Problem
categorization (Kategorisasi masalah) : Penting untuk mengkategorikan masalah
dan itu merekomendasikan bahwa sistem yang sama digunakan sebagaimana diadopsi
oleh insiden tersebut
pengelolaan
proses untuk organisasi tertentu. Pengkategorian yang tepat dan bermakna akan
memungkinkan metrik yang berguna untuk diproduksi dan memungkinkan manajemen
masalah proaktif untuk mengidentifikasi area yang akan dipusatkan. Masalah
prioritas: Masalah harus diprioritaskan dengan cara yang sama seperti insiden.
Tabel 27.1 menunjukkan sistem pengkodean prioritas masalah yang sederhana
Investigasi masalah dan diagnosis: Tujuan dari penyelidikan dan fase
diagnosis adalah memastikan akar penyebab masalah. Prioritas dialokasikan untuk masalah
harus mendorong jumlah sumber daya yang bekerja pada investigasi dan diagnosis.
Prioritas harus dinilai kembali selama masa hidup masalah untuk memastikan
bahwa itu tetap benar.
Ada berbagai teknik pemecahan masalah yang dapat digunakan untuk membantu
diagnosis masalah. Ini termasuk:
• Kepner dan Tregoe: Pendekatan logis untuk memulai pemecahan masalah
dengan mendefinisikan dan kemudian menjelaskan masalahnya. Penyebab yang
mungkin ditetapkan, dan kemudian kemungkinan penyebab diuji dan akhirnya
penyebab yang sebenarnya diverifikasi.
• Analisis Kronologis: Pendekatan ini menetapkan semua hal yang telah terjadi
di timeline. Ini membuatnya lebih jelas untuk melihat apa yang telah terjadi
dan memungkinkan fokus pada bagian penting dari garis waktu.
• Brainstorming: Mengumpulkan bersama individu-individu kunci yang terlibat
dengan masalah di satu tempat dan memetakan semua kemungkinan penyebab (dan
aktivitas korektif potensial). Sesi semacam ini harus di bawah kendali manajer masalah.
• Analisis nilai nyeri: Teknik ini berguna untuk mengidentifikasi yang mana
masalah harus ditangani di mana urutannya. Sakit untuk bisnis bisa
didefinisikan dalam sejumlah cara yang berbeda, misalnya jumlah pengguna yang
terkena dampak atau potensi kerugian finansial. Analisis nilai nyeri memberikan
kerangka untuk memutuskan masalah mana yang benar-benar menyakiti organisasi yang paling,
memungkinkan sumber daya untuk dialokasikan di mana mereka berada
paling dibutuhkan
• Analisis Pareto: Prinsip Pareto sering disebut sebagai 'Aturan 80 -20'.
Aturan menyatakan bahwa untuk banyak peristiwa, sekitar 80 persen dari efek hanya berasal dari 20
persen penyebabnya. Aturan ini dapat digunakan dalam manajemen masalah untuk
menargetkan penyebab (masalah) yang bertanggung jawab untuk sebagian besar
insiden.
• Workarounds: Terkadang sebelum perbaikan permanen dapat ditemukan,
workarounds diidentifikasi. Ini sering terjadi selama penyelidikan masalah dan fase diagnosis. Workarounds
adalah cara memulihkan layanan yang dapat digunakan tanpa memahami akar
permasalahannya. Yang jelas dan sering digunakan
Contohnya adalah pengguna yang menemukan bahwa layar mereka memiliki 'beku'.
Mungkin ada
sejumlah penyebab, tetapi langkah pertama, yang cukup sering menyelesaikan
masalah, biasanya untuk mematikan PC dan kemudian hidupkan kembali.
Catatan masalah harus tetap terbuka ketika solusi telah diidentifikasi dan
solusi harus rinci dalam catatan masalah. Perbaikan permanen harus tetap
dilakukan. Namun, mungkin ada alasan mengapa ada hambatan tetap di tempat untuk
beberapa waktu. Alasan-alasan ini termasuk:
• Perbaikan permanen terlalu berisiko;
• Perbaikan permanen terlalu mahal;
• dampak bisnis dari masalah tidak cukup signifikan untuk dibenarkan
diagnosis lebih lanjut saat ini;
• masalah akan diperbaiki secara permanen oleh rilis baru yang saat ini sedang
direncanakan.
• Meningkatkan catatan kesalahan yang dikenal: Database kesalahan yang
diketahui merupakan sumber informasi penting untuk meja layanan dan penanganan
kelompok dukungan insiden dan
masalah. Catatan kesalahan yang dikenal harus dinaikkan saat
diagnosis telah selesai dan terutama ketika solusi telah diidentifikasi.
PROBLEM MANAJEMEN PROAKTIF
Jelas lebih baik bagi organisasi mana pun untuk mencegah insiden yang
terjadi daripada menunggu terjadinya dan kemudian meminta sumber daya untuk
memperbaikinya, sering kali berulang dari waktu ke waktu. Ini adalah prinsip
dasar jaminan kualitas, dibandingkan dengan kontrol kualitas, dan tidak hanya
lebih baik untuk bisnis dan penggunanya tetapi juga lebih efisien untuk TI.
Oleh karena itu, manajemen masalah adalah salah satu proses yang paling penting
dalam membantu mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan staf TI untuk
'memadamkan api', terutama untuk tim lini kedua dan ketiga yang peran utamanya
adalah pekerjaan perbaikan yang berkaitan dengan proyek dan untuk siapa
bereaksi terhadap insiden adalah tindakan yang tidak diinginkan. gangguan.
Dalam beroperasi secara proaktif,
manajemen masalah sering bekerja erat dengan baik proses manajemen ketersediaan
dan peningkatan layanan berkelanjutan karena masing-masing aspek memiliki
tujuan yang sama, yaitu untuk melindungi lingkungan TI dari gangguan dan
meningkatkan layanan di mana pun biaya efektif untuk melakukannya.
Kegiatan proaktif dapat mencakup analisis tren yang terkait dengan insiden
bersejarah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan kelemahan infrastruktur
atau aplikasi yang mendasarinya.
Pekerjaan proaktif dapat dimulai dari rencana peningkatan layanan yang telah
dibuat mungkin sebagai tanggapan terhadap kinerja yang buruk atau hanya dari
keinginan untuk meningkatkan kinerja, misalnya dalam situasi kompetitif untuk
mendapatkan keuntungan atas penyedia layanan lain.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Ada hubungan yang sangat erat antara manajemen masalah dan manajemen insiden.
Selain itu, manajemen masalah perlu bekerja erat dengan proses transisi layanan
dari manajemen perubahan, manajemen konfigurasi dan rilis serta manajemen
penyebaran.
METRICS
Metrik harus diletakkan di tempat untuk mengukur efektivitas dan efisiensi
proses manajemen masalah. Metrik harus mencakup:
• persentase masalah yang diselesaikan dalam skala waktu yang ditetapkan dalam
SLA;
• biaya rata-rata untuk menyelesaikan suatu masalah;
• Persentase masalah utama di mana tinjauan masalah utama telah terjadi
dilakukan;
• persentase tindakan dari tinjauan masalah utama selesai yang telah selesai;
• jumlah kesalahan yang diketahui diidentifikasi.
Jumlah sebenarnya masalah yang diidentifikasi selama suatu periode berguna
untuk memberikan indikasi
skala masalah dan sumber daya yang diperlukan, tetapi dengan sendirinya itu
bukan ukuran efektivitas atau efisiensi proses.
PERAN
Peran utamanya adalah manajer masalah. Manajer masalah bertanggung jawab untuk
manajemen masalah dalam organisasi. Organisasi yang lebih besar akan memiliki
tim manajer masalah. Penting bahwa manajer masalah dapat memanggil staf dari
berbagai kelompok pendukung ketika menangani masalah.
TANTANGAN
Manajemen insiden berfokus pada pemulihan layanan secepat mungkin sementara
manajemen masalah berkaitan dengan memastikan dan menghapus akar penyebab dari
satu atau lebih insiden.
MANAJEMEN OPERASI IT
Manajemen operasi TI adalah fungsi dan bukan proses. Bertanggung jawab untuk
mengoperasikan infrastruktur dan aplikasi TI organisasi pada basis sehari-hari.
Infrastruktur dan aplikasi TI mendukung layanan organisasi.
MAKSUD DAN TUJUAN
Pengiriman layanan yang stabil dengan tidak tersedianya diminimalkan adalah
tujuan utamanya. Manajemen
operasi TI adalah fungsi yang memastikan bahwa semua infrastruktur dan aplikasi
TI organisasi dikelola dan dipelihara sehari-hari untuk memberikan tingkat
layanan yang disepakati
Kegiatan Utama.
Managemen Kegiatan IT terdiri dari 2 bagian ;
• Pengendalian operasi: Bertanggung jawab untuk melaksanakan kegiatan
operasional sehari-hari. Ini termasuk memantau infrastruktur dan aplikasi TI
dan menanggapi peristiwa, insiden, dan masalah. Lebih khusus lagi tugas
termasuk penjadwalan pekerjaan, cadangan dan pemulihan, manajemen konsol,
manajemen cetak dan keluaran serta melakukan kegiatan pemeliharaan untuk tim
manajemen teknis dan tim manajemen aplikasi.
• Manajemen fasilitas: Bertanggung jawab atas pengelolaan lingkungan fisik TI
sehari-hari. Ini biasanya termasuk tanggung jawab untuk pusat data, ruang
server serta ruang pemulihan dan situs. Kekuasaan pasokan dan cadangan catu
daya juga akan dalam lingkup. Jika ada bagian dari lingkungan IT fisik yang
dialihdayakan, maka manajemen fasilitas lengan manajemen operasi TI akan
bertanggung jawab untuk sehari-hari manajemen kontrak dan hubungan dengan
pemasok.
Penting bahwa manajemen IT terlibat pada saat yang tepat , lebih spesifiknya
;
• Strategi layanan: Manajemen operasi TI akan memiliki kedalaman yang
mendalam pemahaman tentang bagaimana teknologi saat ini digunakan untuk
memberikan layanan yang ada. Pemahaman ini, bersama dengan kesadaran baru dan
baru muncul teknologi, memungkinkan manajemen operasi TI untuk memiliki input
yang berarti bagi fase strategi siklus hidup manajemen layanan. Sangat penting
bahwa mereka yang bertanggung jawab untuk strategi menggunakan pengetahuan yang
tersedia tentang bagaimana layanan benar-benar disampaikan setiap hari.
• Desain layanan: Melakukan kegiatan yang ditetapkan dalam fase desain
layanan adalah tanggung jawab manajemen operasi TI. Karena itu, itu penting
bahwa manajemen operasi TI memiliki kemampuan untuk memasukkan ke fase ini.
• Transisi layanan: Pengujian adalah
bidang transisi layanan di mana Anda berharap manajemen operasi TI terlibat
besar. Staf operasi TI memiliki pengetahuan dan pemahaman tentang lingkungan
hidup, yang memungkinkan mereka memastikan pengujian dirancang dan dieksekusi
dengan benar. Ini mungkin staf operasi TI, di bawah arahan dari transisi
layanan, yang secara fisik memperkenalkan rilis ke lingkungan hidup dan
memantau kemajuan mereka.
• Operasi layanan: Ini adalah tugas mendasar dari operasi TI pengelolaan.
Mereka memelihara dan memantau komponen (infrastruktur dan aplikasi) yang
mendukung layanan dan bereaksi secara tepat waktu terhadap peristiwa, insiden,
dan masalah yang diidentifikasi.
• Peningkatan layanan berkelanjutan: Staf dari manajemen operasi TI akan
selalu mencari cara untuk meningkatkan layanan dan meningkatkan efisiensi dan
efektivitas.
HUBUNGAN DENGAN FUNGSI MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Mungkin ada tumpang tindih antara manajemen operasi TI dan manajemen teknis dan
manajemen aplikasi. Manajemen operasi TI adalah fungsi yang berbeda tetapi
biasanya untuk tim dari kedua manajemen aplikasi dan manajemen teknis untuk
menjadi bagian dari fungsi ini.
Manajemen teknis bertanggung jawab atas infrastruktur TI sementara manajemen
aplikasi bertanggung jawab untuk aplikasi. Manajemen teknis memiliki tanggung
jawab yang sama untuk infrastruktur TI seperti manajemen aplikasi untuk
aplikasi.
PENGELOLAAN ACARA (SO 4.1)
Manajemen acara memantau semua acara di seluruh TI organisasi infrastruktur dan aplikasi
untuk memastikan operasi normal. Manajemen acara menangani pesan-pesan normal
serta berada di sana untuk mendeteksi, mengeskalasi dan bereaksi terhadap
pengecualian. Proses
manajemen acara bertanggung jawab untuk mengelola acara selama siklus hidup
mereka.
KEGIATAN UTAMA
Manajemen acara mengikuti proses yang mirip dengan manajemen insiden
Tahapan proses idealnya harus otomatis dalam alat yang dipilih, tetapi
intervensi manual mungkin diperlukan di kali. Semakin cepat kejadian
terdeteksi, semakin cepat mereka dapat diatasi. Misalnya, untuk layanan yang
wajib tersedia mulai pukul 7.00 pagi, diperlukan sejumlah peringatan untuk
menunjukkan jika salah satu komponen yang diperlukan untuk menyediakan layanan
tersebut tidak tersedia pada waktu sebelum pukul 7.00 pagi.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Manajemen insiden Ada hubungan erat
antara manajemen acara dan manajemen insiden. Prosesnya serupa dan beberapa
peristiwa akan menjadi pemicu proses manajemen insiden. Manajemen acara
proaktif akan mengurangi jumlah insiden karena tindakan dapat diambil dari
peristiwa peringatan untuk mencegah insiden. Proses lainnya Banyak bidang
manajemen layanan akan mengidentifikasi area yang ingin mereka kontrol dan
pantau. Manajemen konfigurasi dan manajemen kapasitas akan memiliki sejumlah
persyaratan untuk manajemen acara.
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Manajemen aplikasi adalah fungsi dan bukan proses. Ini akan mengelola aplikasi
melalui totalitas siklus hidup mereka. Ini dimulai dengan 'ide' bisnis pertama
dan selesai saat aplikasi tidak lagi diperlukan. Manajemen aplikasi terlibat
dalam desain, pengujian dan peningkatan berkelanjutan aplikasi dan layanan yang
didukung oleh aplikasi.
MAKSUD DAN TUJUAN
Manajemen aplikasi memiliki dua tujuan:
• Kustodian pengetahuan teknis dan keahlian yang berkaitan dengan pengelolaan
aplikasi. Manajemen aplikasi memastikan bahwa pengetahuan teknis yang
diperlukan untuk merancang, menguji, mengoperasikan dan terus meningkatkan
aplikasi tersedia.
• Penyedia sumber daya yang sebenarnya untuk memfasilitasi semua fase
siklus hidup layanan, memastikan bahwa staf dilatih secara memadai dan efektif.
Seringkali penting bagi staf yang akan dikerahkan dalam operasi layanan untuk
terlibat dalam desain layanan dan kegiatan transisi layanan untuk aplikasi
tertentu.
HUBUNGAN ANTARA MANAJEMEN DAN APLIKASI APLIKASI
PENGEMBANGAN
Tim pengembangan aplikasi semakin menjadi akuntabel untuk keberhasilan
pengoperasian aplikasi yang telah mereka rancang. Secara paralel, fungsi
manajemen aplikasi menjadi lebih terlibat dalam pengembangan aplikasi. Ini
telah menciptakan tingkat integrasi yang lebih besar di antara dua fungsi
tetapi biasanya membutuhkan hal-hal berikut:
• Satu antarmuka ke bisnis untuk persyaratan dan pengaturan spesifikasi.
• Akuntabilitas end-to-end untuk aplikasi dari desain ke operasi.
• Proses manajemen perubahan tunggal yang mencakup pengembangan dan lingkungan
operasional.
HUBUNGAN DENGAN FUNGSI MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Manajemen operasi TI, manajemen teknis
Mungkin ada tumpang tindih antara manajemen aplikasi dan kedua IT
manajemen operasi dan manajemen teknis. Manajemen aplikasi bertanggung jawab
atas aplikasi sementara manajemen teknis bertanggung jawab atas infrastruktur
TI. Manajemen aplikasi memiliki tanggung jawab yang sama
MANAJEMEN TEKNIS
Manajemen teknis bukanlah suatu proses, itu adalah fungsi yang menyediakan
sumber daya dan memastikan bahwa pengetahuan tentang teknologi yang relevan
tetap up to date. Bagaimana
tim teknis dikelola akan bervariasi dari organisasi ke organisasi tergantung pada skala dan
campuran teknologi yang digunakan.
Manajemen teknis mencakup semua tim atau area yang mendukung pengiriman dan
pengelolaan infrastruktur TI melalui penyediaan pengetahuan dan keahlian
teknis. Ini termasuk tim seperti jaringan, mainframe, middleware, desktop,
server, dan basis data.
MAKSUD DAN TUJUAN
Manajemen teknis memiliki dua tujuan:
• Kustodian pengetahuan teknis dan keahlian yang berkaitan dengan infrastruktur
TI organisasi. Manajemen teknis memastikan bahwa pengetahuan teknis yang
diperlukan untuk merancang, menguji, mengoperasikan dan terus meningkatkan
layanan TI tersedia.
• Penyedia sumber daya yang sebenarnya untuk memfasilitasi semua fase siklus
hidup layanan, memastikan bahwa staf dilatih secara memadai dan efektif.
Seringkali penting bagi staf yang akan dikerahkan dalam operasi layanan untuk
terlibat dalam desain layanan dan kegiatan transisi layanan untuk layanan
tertentu.
KEGIATAN UTAMA
Manajemen teknis harus dilibatkan di seluruh siklus hidup manajemen layanan.
Penting bahwa manajemen teknis terlibat pada saat yang tepat dan dengan cara
yang benar. Lebih spesifik:
• Strategi layanan: Pengetahuan dan keahlian yang diperlukan untuk mengelola
dan
mengoperasikan infrastruktur TI akan diidentifikasi dalam fase strategi layanan
siklus hidup manajemen layanan. Tim manajemen teknis akan memiliki masukan
penting untuk kesepakatan tentang standar untuk arsitektur teknis.
• Desain layanan: Selama fase desain layanan, tim manajemen teknis akan
memberikan keahlian pada infrastruktur TI dan akan memberikan saran untuk
bagaimana bagian baru dari infrastruktur dapat dikelola pada operasional
tingkat.
• Transisi layanan: Manajemen teknis akan dimasukkan dalam pengujian dan
memastikan bahwa proses pengujian tepat dan kuat. Pengetahuan yang dimiliki
dalam tim manajemen teknis dari infrastruktur teknis dan bagaimana antarmuka
dengan aplikasi akan digunakan untuk membantu menyusun skrip uji.
• Operasi layanan: Umum bagi tim manajemen teknis untuk melakukan kegiatan
operasional sebagai bagian dari fungsi manajemen operasi TI. Tim manajemen
teknis menyediakan dukungan lini kedua dan tersedia untuk eskalasi fungsional
terkait dengan peristiwa, insiden dan masalah.
• Peningkatan layanan berkelanjutan: Kinerja komponen infrastruktur TI yang
mendukung layanan akan terus dipantau. Perbaikan akan diidentifikasi dan
dipertimbangkan dari sudut pandang biaya dan urgensi. Untuk infrastruktur TI
yang telah dibeli, hubungan dekat diperlukan dengan pemasok untuk memastikan
bahwa organisasi menyadari kemungkinan peningkatan dan bahwa ini
dipertimbangkan untuk implementasi.
• HUBUNGAN DENGAN FUNGSI MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Manajemen operasi TI, manajemen aplikasi
Mungkin ada tumpang tindih antara manajemen teknis dan manajemen operasi TI dan
manajemen aplikasi. Manajemen teknis bertanggung jawab atas infrastruktur TI
sementara manajemen aplikasi bertanggung jawab untuk aplikasi. Manajemen teknis
memiliki tanggung jawab yang sama untuk Infrastruktur TI sebagai manajemen aplikasi
untuk aplikasi. Manajemen
operasi TI adalah fungsi yang berbeda tetapi biasanya bagi tim dari manajemen
aplikasi dan manajemen teknis untuk menjadi bagian dari fungsi ini.
PROSES PENINGKATAN TUJUH-LANGKAH
Proses peningkatan tujuh langkah adalah satu-satunya proses dalam bagian
peningkatan layanan berkelanjutan dari siklus hidup. Namun, ia menawarkan cara
yang berulang dan efektif untuk mengidentifikasi dan menerapkan perbaikan pada
setiap aspek penyediaan layanan di setiap bagian dari siklus hidup layanan. Hal
ini didasarkan pada siklus perbaikan 'Plan – Do – Check – Act' yang diusulkan
oleh W. Edwards Deming dan juga menunjukkan bagaimana siklus tersebut sesuai
dengan struktur manajemen
informasi-ke-informasi-ke-pengetahuan-ke-kebijaksanaan.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan dari proses peningkatan tujuh langkah adalah untuk melakukan secara
konsisten dan efisien suatu siklus perbaikan berdasarkan pada mendefinisikan
langkah-langkah yang diperlukan untuk mengidentifikasi, mendefinisikan,
mengumpulkan, mengolah, menganalisis, menyajikan dan melaksanakan perbaikan
sebagai blok bangunan dasar dari peningkatan layanan berkelanjutan. Tujuan dari
proses peningkatan tujuh langkah adalah untuk:
• menetapkan serangkaian tindakan yang relevan dengan persyaratan bisnis
dan yang akan mendukung identifikasi peluang peningkatan yang efektif;
• mengadopsi pendekatan terstruktur
untuk mengumpulkan, memproses, dan menganalisis data pengukuran untuk
mengidentifikasi peluang peningkatan
; • mengkomunikasikan peluang peningkatan tersebut sehingga keputusan yang
tepat dapat diambil tentang tindakan. Proses peningkatan tujuh langkah sangat
penting dalam mendukung
CSI dan beroperasi di seluruh siklus hidup layanan. Ini berfokus pada mengidentifikasi peluang peningkatan,
tidak hanya untuk proses dan layanan, tetapi juga untuk disiplin yang
diimplementasikan sebagai bagian dari setiap tahapan siklus hidup, termasuk
disiplin CSI itu sendiri.
Nilai dibuat dengan memastikan bahwa layanan dan mekanisme untuk memberikan
layanan tersebut terus selaras dengan dan memenuhi persyaratan bisnis, dan
dengan mengidentifikasi peluang untuk peningkatan berkelanjutan.
PERAN
Setiap orang dalam organisasi memiliki peran untuk bermain dalam perbaikan
berkelanjutan. Peran kunci yang penting untuk pelaksanaan proses ini secara
efektif adalah manajer CSI.
Ini adalah peran tanggung jawab nyata dan perlu memiliki senioritas dan
otoritas yang tepat atau memiliki dukungan senior yang jelas dan tidak ambigu.
Tanggung jawab meliputi:
• mengembangkan domain CSI;
• mengkomunikasikan visi CSI di seluruh organisasi;
• bekerja dengan pemilik layanan dan manajer tingkat layanan untuk
menentukan persyaratan pemantauan, mengidentifikasi dan memprioritaskan peluang
peningkatan dan membuat rencana peningkatan layanan (SIP);
• mengidentifikasi kerangka kerja, model dan standar yang akan mendukung
kegiatan CSI;
• memastikan bahwa kegiatan dikoordinasikan di seluruh siklus hidup layanan;
• menyajikan rekomendasi perbaikan kepada manajemen senior.
Ada juga kemungkinan menjadi seorang analis yang akan bertanggung jawab
untuk mengumpulkan dan memanipulasi
data, dan menyajikannya dalam format yang diinginkan.
PENGUKURAN DAN METRICS
Meskipun pengukuran dan metrik bukanlah proses atau fungsi, bab ini mendapatkan tempatnya di sini karena sulit
untuk melebih-lebihkan kepentingannya. Pengukuran adalah prasyarat untuk perbaikan.
Sederhananya, jika Anda tidak dapat mengukur sesuatu, Anda tidak dapat
meningkatkannya atau menunjukkan bahwa itu telah meningkat. Alasannya adalah
untuk membuat perbaikan, Anda harus mengidentifikasi bahwa ada sesuatu yang
salah atau tidak terjadi dan kemudian mengerti mengapa. Hanya dengan begitu
Anda dapat mendiagnosis akar permasalahan dan menerapkan perubahan untuk
menghilangkannya, mencegah hal yang sama terjadi lagi dan dengan demikian
meningkatkan kinerja.
Ada alasan lain untuk pengukuran:
• Untuk menunjukkan bahwa operasi
atau layanan telah dilakukan sesuai dengan persyaratan atau spesifikasi.
Contohnya adalah publikasi kinerja perusahaan kereta terhadap tingkat
layanannya untuk jadwal waktu (yaitu persentase kereta yang tiba tepat waktu).
• Untuk membuktikan kepada pemangku kepentingan bahwa mereka menerima apa
yang mereka tugaskan dan untuk mana mereka mungkin telah membayar (misalnya
audit independen dari kinerja perusahaan penjualan pihak ketiga yang terlibat
untuk menghasilkan penjualan baru dari pusat panggilan).
• Untuk membandingkan kinerja satu
operasi atau layanan dengan yang lain, seperti dalam patokan.
• Untuk menetapkan baseline yang mewakili situasi saat ini dan dari mana
untuk mendemonstrasikan
variasi di masa depan (misalnya harga saham dari sebuah perusahaan baru pada hari ia go public
dan perdagangan saham dimulai adalah baseline).
Contoh-contoh ini menunjukkan bahwa
pengukuran dibenarkan untuk alasan selain perbaikan. Namun, hanya jika digunakan untuk
menciptakan peningkatan, mereka dapat meningkatkan nilai organisasi dan
pelanggannya secara nyata. Karena alasan inilah pengukuran dan metrik sebagai topik termasuk dalam
bagian peningkatan layanan berkelanjutan dari siklus hidup layanan.
INDIKATOR DAN METODE KINERJA UTAMA
Sering ada kebingungan mengenai perbedaan antara kinerja utama indikator (KPI) dan metrik.
Berikut adalah definisi ITIL:
METRIK
Sesuatu yang diukur dan dilaporkan untuk membantu mengelola proses, layanan TI
atau aktivitas.
Tiga jenis metric :
ITIL mengakui tiga jenis metrik berbeda untuk mendukung layanan berkelanjutan
perbaikan:
• Metrik teknologi: Metrik ini terkait dengan komponen seperti ‘waktu rata-rata
antar kegagalan’. Metrik ini biasanya hanya digunakan secara internal untuk
memahami kemampuan komponen teknologi di mana sebuah layanan bergantung pada
layanan.
• Metrik proses: Ini biasanya digunakan untuk mengukur kualitas, kinerja,
nilai, dan kepatuhan proses manajemen layanan sebagai cara mengidentifikasi
peluang peningkatan. Contohnya adalah ‘Persentase perubahan yang gagal’. Metrik
ini digunakan untuk memastikan bahwa prosesnya sesuai dengan prosedur yang
terdokumentasi.
• Metrik layanan: Ini digunakan untuk mengukur dan melaporkan layanan
end-to-end, misalnya ‘Persentase ketersediaan layanan web dalam satu bulan
terakhir’. Ini adalah metrik yang digunakan dalam laporan kinerja yang
diberikan kepada pelanggan.
Faktor-faktor penentu keberhasilan
Faktor-faktor penentu keberhasilan (CSFs) mengidentifikasi bidang-bidang yang
sangat penting untuk keberhasilan perusahaan dan, dengan demikian, mereka
cenderung tingkat tinggi dan sedikit jumlahnya. Untuk Misalnya, keterlibatan bisnis
bisa menjadi CSF untuk layanan TI. CSI mungkin memiliki keterlibatan atau
komitmen manajemen senior sebagai CSF. Peningkatan kualitas layanan TI dapat
menjadi CSF yang masuk akal untuk manajemen layanan TI. Kami mungkin melihat
peran dan tanggung jawab yang jelas sebagai CSF di organisasi mana pun.
METRICS DALAM LAPORAN
Fokus pada pengecualian. Di mana Anda melaporkan tindakan secara internal,
bukan kepada pelanggan, laporkan pengecualian daripada kesesuaian. Misalnya,
jika 200 perubahan dilaksanakan bulan lalu dan empat gagal, alih-alih
melaporkan 98 persen tingkat keberhasilan dan menepuk satu sama lain di
belakang, melaporkan bahwa ada empat kegagalan. Ini mewakili peluang peningkatan
dan memberikan fokus untuk bertindak. Karena itu, KPI dan metrik harus dibangun
dengan cara yang semua pihak perjanjian memahami dan menerima sebagai ukuran
kinerja yang akurat. Ketika membandingkan atau mengukur tindakan-tindakan
seperti itu, pastikan bahwa nilai-nilai yang Anda bandingkan dibangun atas
dasar yang sama: mereka sering tidak! Saat membuat laporan kinerja jangan hanya
mengandalkan grafik atau tabel angka tetapi gunakan keduanya bersama-sama untuk
gambar penuh. Diagram berguna untuk menunjukkan tren dan pengecualian tetapi
sering dimanipulasi untuk menciptakan persepsi tertentu, misalnya dengan
memulai sumbu y pada nilai selain nol untuk meningkatkan jelas variasi, atau
dengan mengecualikan pengecualian untuk menentukan pola yang lebih baik. Angka
menunjukkan nilai absolut dan umumnya memiliki integritas yang lebih tinggi,
tetapi kurang bermanfaat untuk menunjukkan tren. Sebagian besar penerima
laporan fokus pada pengecualian, jadi jika ada pengecualian, itu adalah
tanggung jawab pembuat laporan untuk menjelaskan penyebabnya. Jika pengecualian
tidak diinginkan, penjelasan harus mencakup tindakan yang diambil untuk
mencegah pengecualian di masa depan. Kombinasi bagan, angka, dan penjelasan
dalam laporan akan selalu memberikan nilai lebih daripada laporan yang
kehilangan salah satu dari ini.
SIKLUS DEMING
Banyak organisasi berupaya meningkatkan layanan melalui implementasi 'Big bang'
dan dengan memanfaatkan proyek-proyek besar. Ini mungkin tepat, tetapi sering
kali perbaikan langkah iteratif yang kecil untuk suatu layanan atau proses bisa
lebih efisien dan kurang berisiko. Deming Cycle diperkenalkan oleh W. Edwards
Deming sebagai metode untuk peningkatan kualitas. Jika proses di tempat, mereka
dapat diukur. Perubahan dapat dilakukan untuk proses tersebut dan dampak
perubahan dinilai melalui pengukuran lebih lanjut. Hal ini memungkinkan
peningkatan terukur yang berkelanjutan.
Seiring waktu, peningkatan langkah memungkinkan layanan atau proses menjadi
lebih matang. Setelah setiap fase Plan – Do-Check – Act, ada periode
konsolidasi untuk memungkinkan perbaikan baru pada 'bed-in' dan untuk
memastikan bahwa mereka melakukan apa yang dimaksudkan untuk dilakukan.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuannya adalah peningkatan layanan berkelanjutan. Ini berkaitan dengan
layanan yang disediakan oleh organisasi dan juga proses yang digunakan untuk
memberikan layanan tersebut.
Deming Cycle dapat digunakan untuk meningkatkan, misalnya, layanan pemesanan
online atau proses manajemen tingkat layanan dalam suatu organisasi.
KEGIATAN UTAMA
Integrasi siklus Plan – Do – Check – Act dengan proses peningkatan tujuh
langkah mengidentifikasi kegiatan setiap tahap sebagai berikut:
Rencana
1 Identifikasi strategi untuk perbaikan.
2 Tentukan apa yang akan Anda ukur.
Melakukan
3 Kumpulkan data.
4 Memproses data.
Memeriksa
5 Analisis informasi dan data.
6 Hadir dan gunakan informasinya.
Bertindak
7 Lakukan perbaikan.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Deming Cycle dapat digunakan untuk meningkatkan proses manajemen layanan
